Bunăvoința în companii – mit sau realitate

Fragmente dintr-un interviu cu Paul-Marie Chavanne, CEO GeoPost

 

– Ce ați învățat din experiențele dumneavoastră de management, din contactele dumneavoastră cu diverși antreprenori?

Am învățat cel puțin trei lucruri.

Primul este că oamenii contează mai mult decât organizațiile. Organizațiile există pentru a servi business-ul și pentru a-l sluji prin intermediul oamenilor care fac business. Însă organizația nu este sacră. Organizațiile trebuie modificate și adaptate business-ului și exigențelor sale schimbătoare, și trebuie adaptate oamenilor pe care îi alegem pentru a se ocupa de afaceri. Există așadar o întâietate a oamenilor și a calității lor. O companie există pentru a întreprinde și are nevoie, în conducerea sa, de oameni întreprinzători. Salariații trebuie să aibă un temperament de întreprinzători. Evident că oamenii nu sunt interschimbabili. Toată lumea nu are vocația de a fi întreprinzător sau de a se comporta ca atare. Trebuie puși deci oamenii potriviți la locurile potrivite. Acesta e unul din rolurile esențiale ale conducătorului. Această viziune nu este împărtășită de toată lumea. Unii consideră importantă numai compania.

În al doilea rând, deoarece am experimentat-o de nenumărate ori, cred cu tărie în forța inteligenței colective. Aceasta înseamnă că o companie posedă mereu în interiorul ei toate competențele necesare pentru a rezolva cu inteligență problemele care se pun. Aceste competențe trebuie doar puse împreună, căci ele nu se regăsesc mereu la un singur om sau la o singură echipă. Important e să le poți scoate la suprafață, pentru ca fiecare să își aducă aportul la reflecția comună. În cadrul dialogului se ajunge la o înțelegere a realității profundă, completă, împărtășită și verificată. Și astfel se găsește soluția. Dacă oamenii nu se suportă sau se tem unii de alții, dacă nu vor să-și dezvăluie proiectele lor, dacă ridică ziduri în loc să construiască poduri, atunci totul este ratat. Dimpotrivă, este fascinant să constați că atunci când persoanele se pot exprima liber, atunci când se simt interpelate de un subiect comun, ele sunt capabile să meargă la esențial, chiar și în probleme dificile.

În sfârșit, pentru a mobiliza inteligența colectivă, trebuie creat un climat în care oamenii să se simtă liberi, să se respecte unii pe alții, să aibă încredere unii în alții. De fapt, trebuie să încercăm să creăm în companie un climat de bunăvoință, pentru ca acest dialog să fie posibil. Numai această libertate a cuvântului ne permite să înțelegem realitatea, să înțelegem unde este adevărul lucrurilor, al situațiilor, al strategiilor, și astfel să găsim răspunsurile bune.

 

– Ce putem face pentru ca aceste valori să nu rămână abstracte și să fie trăite concret ?

Sunt esențiale două categorii de lucruri.

În primul rând este mărturia pe care o dăm noi înșine prin propriile noastre comportamente. Această coerență este absolut esențială. Ca întotdeauna în viață, ne este greu să reducem distanța dintre ceea ce proclamăm și ceea ce facem. Atunci când am introdus organizațiile care mi s-au părut necesare pentru a instaura un climat de bunăvoință, am pus în posturile-cheie ale grupului persoane care țin la aceste valori. Căci, pentru a tinde spre această coerență, mărturia celor din conducere este esențială. Am constatat, de altfel, că este ceva molipsitor: atunci când sunt suficiente persoane care se străduiesc să trăiască aceste valori, se produce o îmbunătățire permanentă. Oamenii care au tendința de a avea un comportament diferit sunt invitați atunci în modul cel mai natural cu putință să-și schimbe atitudinea.

Există apoi chestiuni de organizare extrem de importante. E bine să spunem „trebuie să cooperăm”, „trebuie să vorbim între noi”, „trebuie să ne respectăm”, dar mai trebuie să creăm și condițiile favorabile pentru acestea. E important să luăm în considerare trei principii:

Principiul fundamental: să existe o organizare foarte simplă și clară, în care responsabilitățile fiecăruia să fie perfect definite. E un lucru foarte rar în companii. În fapt, există o mulțime de dubluri, de etaje inutile, de instanțe de control care nu folosesc la nimic, de perimetre prost definite din cauza cărora oamenii ajung să fie în competiție, deoarece teritoriile lor se suprapun… Toate aceste forme de organizare sunt surse de conflict, responsabilii și colaboratorii lor ajung să se chinuie să muncească împreună și să se respecte. Primul rol al celor din conducere este deci să creeze o organizare foarte clară și foarte simplă.

Principiul de responsabilitate. Omul este liber și responsabil. Acesta este fundamentul pentru tot. Omul are o libertate, care nu are sens decât dacă el poate fi responsabil de ceea ce face. Companiile trebuie să tindă spre maximum de responsabilitate, inclusiv la nivelele cele mai modeste. E esențial să se încredințeze persoanelor responsabilități clare și precise, în cadrul cărora să aibă o reală putere de inițiativă și de decizie. Organizarea trebuie gândită în termeni de responsabilitate și trebuie injectată absolut la toate nivelele. Evident, acest al doilea principiu poate fi aplicat cu atât mai bine cu cât e respectat mai mult primul.

În sfârșit, principiul de subsidiaritate. Să nu urci la nivelul 1 decât ceea ce nu poate fi rezolvat sau decis la nivelul 2. Este unul din principiile cel mai simplu de enunțat, căci este de bun simț și firesc, este înțelepciunea universală și permanentă. În același timp, este unul din lucrurile cel mai greu de trăit și este adesea principiul cel mai prost gestionat în organizații și în instituții.

Sunt mai ales două motive pentru care încălcăm acest principiu de subsidiaritate. Primul motiv este voința unora de a controla totul, în loc să delege și să acorde încredere. În companie asta se numește micro-management. Este o tendință foarte răspândită, care are drept consecință devitalizarea organizației. Etajelor inferioare li se ia partea lor de autonomie, de responsabilitate și de inițiativă, și transformăm colaboratorii în executanți pasivi. Cel de-al doilea motiv este tendința birocratică a lumii moderne, care altădată era limitată la administrație, dar care astăzi s-a răspândit mult și în companii. Acest motiv este strâns legat de ideea ca totul să fie conform procesului: creăm procese, optimizăm procese… Gestiunea proceselor a dus la răspândirea a ceea ce eu numesc cultura consultanților: companiile fac apel la consultanți pentru a audita procesele lor existente, pentru a le schimba, pentru a le ameliora și optimiza… Consultanții au întotdeauna același reflex: problema trebuie rezolvată de conducerea generală. Acolo se iau deciziile, acolo se procesează și de acolo se aplică în companie, după un proces hotărât, organizat și controlat de conducerea generală. Acest fel de a privi concentrează totul la vârf. El reduce bărbații și femeile din companie la simpli executanți, care nu mai au decât să aplice procesultop down” decis de alții. Răspândirea acestui tip de cultură în companie creează birocrația. În anumite cazuri, întreprinderea nu mai este decât o sumă mai mult sau mai puțin coerentă (și adesea incoerentă) de procese care se contrazic unele pe altele sau care se suprapun… Oamenii nu mai înțeleg precis de ce lucurile sunt făcute în acest fel. Și, de altfel, nu le mai cere nimeni să înțeleagă. Li se cere numai să gestioneze procesele, să le aplice și să le execute din cutiuța în care se găsesc. Nimic altceva… Foarte curând, oamenii nu mai fac decât munca cerută, nimic în plus. Și chiar dacă văd absurdități, lucruri complet incoerente sau fără nici un sens, nu mai reacționează, deoarece în fond asta nu ține de responsabilitatea lor. Pe această cale se ajunge foarte repede la organizații sclerozate.

În cele din urmă, această tendință favorizată de comportamentul natural al anumitor indivizi și de cultura modernă a proceselor și a mecanizării organizațiilor, duce la contrariul a ceea ce eu consider că este esențial, și anume la contrariul subsidiarității, care permite o organizare lejeră, responsabilă, agilă, în care se deleagă cât mai aproape de teren maximum de responsabilități. Aceasta presupune ca oamenii să fie formați, educați, și să aibă competențele necesare pentru a îndeplini aceste responsabilități. Este nevoie așadar de o întreagă lucrare de formare și de selecție în companie, pentru a pune persoanele potrivite la locul potrivit. (…)

 

– Există vreo legătură între credința dumneavoastră și acest climat de bunăvoință?

Există o legătură foarte strânsă. În credință, noi credem în iubirea lui Dumnezeu care ne reface. Credem în capacitatea oamenilor de se ridica din nou pe picioarele lor. Credem în bunăvoința privirii lui Dumnezeu asupra noastră, care ne ajută să trăim, să ne depășim limitele, lipsurile și dificultățile. (…) Există o credință în om, care provine din credința noastră în Dumnezeu.

 

(Articol preluat de pe blogul Terre de Compassion, disponibil în original aici. Mulțumim redacției pentru permisiunea de a publica acest text. Traducere Dan Suciu.)

 

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *